Oggi giorno hanno necessità di maggiore supporto, di team interfunzionali e di persone motivate e dati che permettano loro di capire come procedono le attività in modo puntuale.
Prendendo spunto da un sondaggio condotto dalla rivista HBR che analizza quanto amministratori delegati e responsabili delle aziende abbiano la necessità di sviluppare le componenti personali e interpersonali della leadership, ci permettiamo di condividerne i risultati e riflettere insieme.
Sondaggio HBR (Harvard Business Review): il 68% degli Amministratori Delegati (CEO) ammette di non essere completamente preparato per il lavoro e che trova difficoltà ad affrontare le problematiche che si presentano ogni giorno.
Gli AD e i loro diretti sono noti per la loro sicurezza, dopo tutto, è uno dei motivi per cui sono ai vertici delle aziende eppure, quella sicurezza a volte vacilla, come emerge da un sondaggio di 402 Amministratori Delegati di 11 paesi, che insieme gestiscono aziende per un valore di 2,6 trilioni di dollari di vendite.
Partecipando in modo anonimo, gli stessi hanno dichiarato che mentre si sentivano pronti per gli aspetti strategici e commerciali dei loro ruoli, si sentivano invece meno preparati per le componenti personali e interpersonali della leadership, che sono altrettanto importanti per il successo.
Ecco alcuni dei risultati più sorprendenti:
- Il 68% ha riconosciuto di non essere completamente preparato ad assumere il ruolo di AD.
- Il 50% ha affermato che il cambiamento della cultura aziendale è stato più difficile di quanto previsto.
- Il 48% ha affermato che trovare il tempo per sé stessi e per l’auto-riflessione è molto difficile.
- Il 47% ha affermato che lo sviluppo del proprio team è molto impegnativo.
“Quando diventi il decisore finale, tutto cambia. È difficile allenarsi su questo. “
Ciò indica che manca qualcosa nei processi interni di assunzione, nello sviluppo delle risorse e nella gestione di tutti i giorni. Infatti, tra figure di riferimento aziendale che hanno fatto carriera, solo il 28% ha affermato di essere stato adeguatamente formato, e tra tutti gli intervistati, solo il 38% ha dichiarato di rivolgersi al proprio Presidente per ottenere un feedback onesto, mentre solo il 28% preferisce chiedere consiglio ad altri amministratori.
A questo punto ci chiediamo: in che modo le organizzazioni devono affrontare queste necessità di formazione e di strumenti?
Ecco tre azioni immediate:
1) Sottolineare nella pianificazione della successione, che il successo deriva dall’adozione di una mentalità di costante crescita personale. In particolare, in questo contesto di rapidi cambiamenti, AD e manager dovrebbero comprendere che devono abbracciare la curiosità, l’apprendimento e l’adattabilità.
2) I Team funzionali dovrebbero collaborare con le persone di riferimento prima, durante e soprattutto dopo che sono stati nominati. Dal momento che AD e manager non chiedono aiuto ai loro diretti reporti e potrebbero anche aver paura di farlo, i consigli devono essere più proattivi in merito alla gestione: andare oltre i timori per fornire un feedback reale e fungere da fonte fidata di orientamento a lungo termine.
3) Una scoperta sorprendente del sondaggio è stata che le figure selezionate internamente all’azienda esprimevano più preoccupazioni – rispetto agli esterni – sulla loro capacità di adattarsi al nuovo ruolo e creare un gruppo di sostenitori. Questo perché prendere la posizione di AD o figura responsabile incute maggiore pressione sul senso del dovere, e quindi gli stessi si sentono maggiormente in dovere di dare supporto a tutti i livelli.
I risultati del sondaggio sono un invito all’azione, a creare Team Interfunzionali che attraverso la collaborazione e il focus verso un obiettivo comune sviluppano le risorse e raggiungono gli obiettivi aziendali.
Dall’altra AD e Manager apprendono dalle diverse funzioni aziendali, le necessità i bisogni e le caratteristiche di ogni figura per formarla e portarla in una condizione di benessere e conseguente aumento di prestazioni.
